COMPORTAMIENTO FRENTE A UN TRABAJADOR/MANDO NARCISISTA

Todas estas indicaciones deben adecuarse a la situación concreta que se está viviendo. Lo más importante es que, diga lo que diga un sujeto de estas características, NUNCA hay que tomárselo como algo personal; si no, estaremos perdidos. Cualquiera de estas formas de actuar puede que no funcionen bien en un contexto determinado, por lo que siempre hay que se cautos. Recordemos que al narcisista no le gusta perder, y que no nos lo perdonará si nos enfrentamos directamente o le hacemos pa

recer ridículo delante de los demás.

1.    Nunca te muestres en desacuerdo con un narcisista o le contradigas.

2.    No tratar de intimar con él/ella o compartir información personal.

3.    Intenta mostrarte gratamente impresionado con cualquier atributo que le importe, pero sin ser aduladores (por ejemplo, sus logros personales, su apariencia, etc.).

4.    No hacer comentarios que puedan afectar directa o indirectamente la imagen del narcisista, su poder, su juicio superior, habilidades, capacidad o logros profesionales. Frases erróneas son las que empiezan con: “…has pasado por alto…, aquí te has equivocado…, no sabes que…, tú no estuviste ayer aquí, por lo tanto…”. Recordar que el narcisista reacciona muy mal cuando nota que pones restricciones a su libertad. Los narcisistas tienen tendencia a ver  los demás como extensiones de sí mismos, lo que se acentúa en el caso de que el narcisista sea un mando.

5.    Resulta muy conveniente limitar el tiempo que pasamos con un narcisista y utilizar ese tiempo con otras personas que pueden darnos lo que realmente necesitamos.

6.    Es importante tener expectativas realistas. Uno puede llegar a sentirse incluso bien cuando se encuentra cerca de un narcisista, pero hay que tener claro que el sujeto narcisista sólo será capaz de proporcionarnos  un determinado nivel de apoyo emocional, ya que carece de la importante gama de emociones que nos hacen humanos. Si el compañero de trabajo es narcisista, pero brillante en su trabajo, podemos pedirle consejo. Sin embargo, no pensemos en él/ella para buscar consuelo cuando tenemos un revés personal o profesional.

7.    Aceptar las limitaciones. Si esta persona es importante para ti, y tú eres importante para ti mismo, necesitas aceptar su narcisismo. Deja de pedirle el apoyo o la atención que es incapaz de dar. No hacerlo así, sólo hará que nos frustremos y nos enfademos, lo que hará que la relación se deteriore.

8.    Definir nuestra valía desde otra perspectiva. Idealmente, la propia valía se debe construir desde dentro y no tanto desde fuera. Sin embargo, hay muchas personas para las que la propia valía se desarrolla con más fuerza cuando otras personas afirman su existencia valorándolos como personas. No tenemos que dirigirnos a un narcisista para buscar este tipo de apoyo (que será incapaz de darnos). Debemos comprender que, aunque confiemos en esa persona, será incapaz de valorar en su justa medida lo que hemos compartido con él/ella.

9.    No esperes agradar a un narcisista. Debido a que tiene un ego inmenso, siempre nos mirará como seres algo inferiores. Podemos intentar ganarnos su favor, pero lo que nuca conseguiremos es impresionarlos o satisfacerlos de alguna manera.

10. Aprender a escuchar. El narcisista demandará toda nuestra atención, pudiendo enfadarse o mostrarse frío con nosotros si no lo hacemos. Todo tiene un límite, y si el narcisista que conocemos solicita nuestra atención en un momento que no podemos dársela, no debemos ceder. Si planeamos mantener una amistad con una persona narcisista debemos prepararnos para largas charlas de autobombo.

11. Presentar las críticas constructivas en términos conciliadores. Los narcisistas nunca aceptan la crítica directa. Si lo hacemos, posiblemente logremos solamente que piense que estamos celosos o somos desagradables, con lo que no tendrá en cuenta nuestra opinión. Hay que evitar humillarle, aunque tengamos la tentación. Tenemos que intentar enfocar las cosas de forma que el narcisista crea que tiene el control de la situación.

12. Guardar silencio y sonreír. Si la persona narcisista con la que tenemos que lidiar diariamente es nuestro jefe y nos vemos incapaces de estar halagándole continuamente, la opción alternativa es mantener la calma y quedarnos callados. Seguramente no nos ganaremos el favor de un narcisista teniendo la boca cerrada, pero nuestra pasividad puede dar la impresión de estar de acuerdo.

Hemos de aprender a no meternos en batallas que no podemos ganar, y los trastornos de personalidad de este tipo se mueven en el conflicto mucho mejor que nosotros. En caso de que la situación llegue a situaciones insostenibles, lo mejor es ir recogiendo pruebas de todo tipo para poder argumentar frente a quien sea el responsable último. Eso sí, si vamos a litigar contra un narcisista debemos tener muy claro que no habrá nada que le detenga, pues le estamos dando directamente en la línea de flotación de su patología.

EL TRABAJADOR Y EL MANDO NARCISISTA

Cuando halamos de un trabajador/mando tóxico con estas características, lo podemos situar en dos grandes grupos. En su versión más suave hablaremos de una persona con rasgos de personalidad narcisista. En el extremo de la línea nos encontraremos al Trastorno de la Personalidad de tipo Narcisista, un sujeto que ha convertido su narcisismo en una auténtica patología y que no se detendrá ante nada con tal de satisfacer sus necesidades de reconocimiento y aprobación.

Como clásico Trastorno de la Personalidad (TP), el narcisista patológico es un individuo carente de empatía, incapaz de ponerse en el lugar de los demás. es precisamente esta característica la que le permite hacer daño a los demás sin experimentar ningún tipo de remordimiento o sentimiento de culpabilidad.

Al tiempo que faltos de estas emociones, también saben cómo disimular sus verdaderas motivaciones. Es por ello que nos pueden parecer personas encantadoras al principio, aunque la realidad de tan agradable comportamiento sea únicamente manipularnos para conseguir lo que quieren.

Otra característica inequívoca como TP es que el narcisista no se equivoca nunca (o eso es lo que él piensa), y, en caso de hacerlo será incapaz de reconocer el error, echando las culpas a otros o a las circunstancias.

Lógicamente, y según la intensidad del narcisismo que presente el trabajador o el mando, su comportamiento será más o menos “agresivo” para alcanzar sus fines. Pero no nos tenemos que engañar. La esencia del narcisista es satisfacer su ego, y nosotros sólo somos un medio para alcanzar esta satisfacción. Los problemas – y la verdadera cara del narcisista – los encontraremos si nos convertimos en un obstáculo en su camino. No dudarán en aprovecharse de nuestro trabajo, de hablar mal de nosotros o de fomentar todo tipo de rumores para despejar el camino.

No pueden trabajar en equipo pues son incapaces de compartir los éxitos. Necesitados como están de reconocimiento continuo, viven muy mal las críticas o que no se les tenga en cuenta, pudiendo – en casos extremos -, responder con agresividad y violencia.

El narcisista nunca será un buen compañero de trabajo. Patológicamente individualistas, luchan por alcanzar cotas de poder y pueden no tener ningún reparo en quejarse públicamente de lo poco que se tiene en cuenta su potencial.

Como jefe no estimula el trabajo en equipo ni la motivación de las personas bajo su mando, ya que se apropia de sus logros sin mostrar remordimiento alguno (cree firmemente, en el caso del mando, que sus subordinados trabajan para él, no para la empresa). Este comportamiento tiene un efecto devastador en la motivación del personal. El mando narcisista suele rodearse de “adeptos”, más que de trabajadores. Son personas de su confianza que básicamente le dicen lo que quiere oír o que anhelan su puesto. Funcionan como los cortesanos en la corte del monarca.

Al narcisista no le importa nadie más que él/ella, y no resultará extraño que terminemos frustrándonos con una relación así, esperando una reciprocidad que al final no llega.

Estas personas pueden hacer bien su trabajo, incluso ser brillantes. Su capacidad unida a la habilidad para la manipulación les sirve de plataforma para escalar puestos en la carrera policial..

CURSO UNED: ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA EL MANDO

 

UNED

C/Francisco. De Rojas, 2, 2º Dcha  – 28010  Madrid – España (SPAIN)

Tel. + 34 91 386 72 75  –  Fax + 34 91.386.72.79 –

CURSO UNIVERSITARIO

 

 

ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA EL MANDO

 

         

          Directora; María Paz Pous De La Flor,  Profesora Dra. Derecho de la UNED.

            Docente; Pérez Pacho, José Fernando (Licenciado en Psicología)

            Lugar de celebración: Metodología propia de la Universidad Nacional de
            Educación a Distancia (UNED), es decir, sin exigir la presencia del alumno
            en las clases, y con un servicio tutorial personalizado.

            Fecha de realización: Del 1 de diciembre de 2013 al 2 de mayo de 2014

            Duración total: 250 horas ( 10 créditos ECTS)

            Importe matricula: 320€

            Para más información visitar: www.addpol.org

 

                                        Periodo de matriculación:

         Del 16 de septiembre al 13 de noviembre de 2013.

               Web UNED:  http://formacionpermanente.uned.es/tp_actividad/idactividad/7204              

               Web ADDPOL  http://www.addpol.org 

REVISANDO EL FUNCIONAMIENTO DEL PERMISO DE CONDUCIR POR PUNTOS

Espero que os resulte interesante este artículo sobre cómo está funcionando el Permiso de Conducir por Puntos.

Jesús cabezos es Psicólogo Clínico especializado en Psicología de Tráfico y la Seguridad. 

 ¿Vamos bien encaminados?

http://www.infocop.es/view_article.asp?id=4609&cat=55

ESTRÉS POLICIAL Y SUICIDIO

Acabo de leer un artículo relativamente reciente que afirma que los suicidios de policías locales en Madrid ha aumentado desde 2011. Otra noticia - esta vez desde Colombia - señala que la policía allí registra, como promedio, un suicidio por semana. Hay muchas noticias parecidas a estas en los medios impresos. En algunos casos se ha intentado la prevención identificando los factores de riesgo y las señales tempranas de aviso de futuros problemas.

Sin tener que viajar demasiado lejos, nos encontraremos con un viejo conocido como uno de los factores precipitantes del suicido: el estrés. El trabajo policial es uno de los que más estrés producen. Una buena parte de este estrés se explica por el hecho de tener que controlarse frente a sujetos que, por sus actos, merecen otro tipo de trato. El policía NO PUEDE actuar según lo que "le pide el cuerpo", y esto requiere unos elevados grados de autocontrol.

El trabajo policial, por su naturaleza, exige altos niveles de autocontrol. Mucho autocontrol. Y andar controlándose continuamente genera buenas cantidades de estrés.

La progresiva profesionalización de la policía, el mayor control social de sus actuaciones, ha generado una mayor presión social sobre las intervenciones policiales. El policía debe pensárselo varias veces antes de sacar su arma o aplicar la fuerza sobre un ciudadano. En ocasiones, esta vacilación puede costarle la vida al agente. De cualquier forma, el policía que sale a la calle sabe que hay muchos ojos pendientes de lo que hace y de cómo lo hace. No es extraño entonces que el estrés haya aumentado en los cuerpos policiales. Por contra, poco se está haciendo para reconocer y abordar este estrés desde las Administraciones.

Si echamos un vistazo a la investigación sobre el estrés en los cuerpos policiales, los factores desencadenantes más importantes son:

       ·        Matar a alguien en acto de servicio.

·        Que nuestro/a compañero/a muera en acto de servicio.

·        Falta de apoyo por parte de los mandos/departamento.

·        El trabajo a turnos y los inconvenientes que genera a nivel familiar y los hábitos cotidianos.

·        Tener que lidiar con la incomprensión de los medios y la sociedad en general.

Curiosamente, el miedo al daño físico puntúa muy bajo en la lista de estresores. El peor de los efectos que tiene el estrés entre los policías es el suicidio. Cada vez son más los casos de agentes de policía que deciden acabar con su vida. ¿Podemos hacer algo para limitar esta curva ascendente de muertes innecesarias? Desde luego que sí. Hay cuatro factores que suelen acompañar al suicidio policial, y son: divorcio, elevado consumo de alcohol, depresión y no  contar con ayuda profesional.

Estos problemas no se atajan con cursos sobre el estrés. El manejo del estrés en el trabajo policial debería formar parte de la preparación básica del agente de policía. El manejo de las emociones en entornos tan desfavorables, como lo suele ser el trabajo policial, requiere de entrenamiento específico y continuado. Un curso de "x" horas sólo te proporciona - en el mejor de los casos - una preparación básica que luego requiere de desarrollo y práctica. Precisamente, muchos policías se encuentran con que estos cursos de estrés policial resultan después de difícil aplicación práctica, y no porque la formación en sí no sea buena, sino porque a) no se aplica a la propia especificidad del trabajo policial y/o b) no se ha realizado posteriormente un adecuado seguimiento para trabajar e interiorizar adecuadamente las técnicas aprendidas.

 El estrés es también uno de los causantes directos de los problemas de actitud que puede mostrar el policía en su trabajo. Diversos estudios han demostrado que las diferentes situaciones a las que debe enfrentarse el agente en su actividad cotidiana, unido al poco margen de actuación que pueden tener según sea el caso, pueden alimentar actitudes de cinismo (disposición a no creer en la sinceridad o bondad humana, ni en sus motivaciones y acciones, así como una tendencia a expresar esta actitud mediante la burla y el sarcasmo). Este tipo de actitudes erosionan la motivación, con un efecto directo sobre la calidad del trabajo policial y la satisfacción que el agente experimenta llevándolo a cabo.

 Aunque es un tema muy manido y hablado hasta la saciedad, la realidad es que se han realizado pocas actuaciones reseñables para abordar en profundidad el estrés policial. La formación puntual no es suficiente. Hay que profundizar en las raíces, en las causas específicas propias del estrés policial para poder proponer intervenciones eficaces. Pero no sólo eso. El conocimiento de estas causas (y ya disponemos de mucha información al respecto) pueden variar dependiendo del entorno en el que realiza el agente su trabajo. Es decir, que los estresores potenciales variarán de un lugar a otro, de una comisaría a otra. Lógicamente hay muchos estresores policiales que se solapan, pero debemos conocer bien las características específicas del lugar en el que vamos a intervenir para enseñar a los agentes a controlar el estrés que le genera, tanto su trabajo en la calle, como en la comisaría.

EL DIFÍCIL PAPEL DE LOS NUEVOS MANDOS

En una formación impartida recientemente a un colectivo de mandos de la policía local y del cuerpo de bomberos sobre habilidades de liderazgo, se debatieron varios temas de interés. Sin embargo, uno de ellos captó una atención generalizada especial. Quien más quien menos recordó sus primeros pasos como mando y las dificultades que conllevaba el cambio de rol: de un día para otro, quienes te trataban como su compañero/a debían dirigirse a ti como su superior/ra.

Acostumbrarse a este cambio no suele ser un proceso libre de inconvenientes. El nuevo mando intenta, con toda su buena intención, mantener la relación que tenía con sus compañeros, hasta que descubre con pesar que eso no es siempre posible. Hay subordinados que saben que el cambio de estatus de su ex compañero de patrulla conlleva un nuevo rol que puede entrar en colisión con el tipo de relación que llevaban antes, con lo que optan por ajustarse al nuevo estatus no poniéndoselo más difícil aún a su nuevo jefe. Estos son los subordinados que “saben estar”, que comprenden los cambios y se adaptan para favorecer el funcionamiento del trabajo diario.

 

Otros, por el contrario, no dudarán en echar en cara a su nuevo mando el cómo ha cambiado como consecuencia de la asunción de nuevas responsabilidades. Tal vez esperan un trato especial que no se produce. Este grupo es el que suele decantar al nuevo mando a actuar como jefe y no como compañero, habida cuenta de la dificultad que supone combinar ambos estilos.

Pero tras esta decisión, viene la parte más difícil, que es “y ahora, ¿cómo lo hago?”. El nuevo mando se da cuenta enseguida de que le faltan las habilidades necesarias para poder avanzar en su nuevo estatus de líder. Las habilidades de mando no suelen formar parte de la preparación de policías o bomberos, y la mayoría han aprendido de la experiencia o imitando comportamientos de otros mandos.

Los asistentes al curso hicieron una profunda reflexión al respecto y pusieron sobre la mesa una serie de recomendaciones y sobre las habilidades y recursos de los que les hubiera gustado disponer al acceder a su nuevo rol como mandos. Tal vez esta reflexión sirva de orientación para quienes tienen la facultad de preparar a los nuevos mandos de la policía y bomberos.

 

En concreto, estos policías y bomberos comentaron que les hubiera ayudado en el desempeño de sus recientemente adquiridas responsabilidades:

·       Disponer de un periodo de adaptación al nuevo rol.

·       Recibir formación sobre habilidades de mando: estrategias de liderazgo, motivación y automotivación, resolución de conflictos, etc.

·       Contar con el respaldo de otros mandos y de los responsables políticos.

·       Que los objetivos y las funciones del nuevo rol se encuentren bien delimitadas, así como las de los subordinados.

·      Aprender estrategias de autocontrol para relativizar y no personalizar los inconvenientes y problemas que se presenten en el ejercicio del mando.

·       Elaboración de un protocolo de acogida que facilite la adaptación al nuevo rol.

EL "DEBRIEFING" COMO ESTANDAR DE ATENCIÓN AL AGENTE DE POLICÍA

El término "debriefing" se asocia al trabajo de Mitchell (1983), que diseñó un sistema de encuentros breves de grupo basados en los principios de intervención en crisis. Las reuniones tienen lugar tras el incidente crítico, como puede ser un tiroteo. El objetivo de la intervención es la reducción de los síntomas que pueden ocasionarse tras la exposición al incidente crítico.

Aunque no se dispone de suficientes datos como para decir que este sistema puede prevenir la aparición del Trastorno de Estrés Postraumático, el debriefing es una herramienta muy útil para abordar las consecuencias emocionales de la exposición al trauma. El debriefing es más efectivo cuando se lleva a cabo lo más pronto posible tras el incidente (en las primeras 24.-.48.horas), antes de que el agente se aísle y elimine los pensamientos, emociones y reacciones experimentadas de forma natural tras el incidente crítico.

Los objetivos del debriefing son:

Mitigar los efectos dolorosos del incidente. El Debriefing da a los agentes la oportunidad de ventilar sus sentimientos en una atmósfera de apoyo y comprensión.

Proporcionar información valiosa  sobre el estrés en incidentes crìticos y cómo inocularse frente a la acumulación de estrés.

Normalizar las muchas reacciones que experimentan los agentes durante un incidente crítico.

Ofrecer un entorno seguro y de confianza en donde los agentes puedan compartir sus experiencias con otros agentes que hayan vivido un incidente crítico.

Comunicar a los agentes que son el recurso más valioso de la comisaría y que el colectivo policial velará por ellos.

Retornar al agente  a un nivel de funcionamiento normal de forma que pueda reincorporarse cuanto antes a su trabajo.

Algunos autores han constatado que la eficacia de la intervención tras el tiroteo dependía del contexto en el que se llevaban a cabo las sesiones de debriefing. Muchos de los agentes no veían el debriefing como algo que les pudiera ayudar porque sentían que al departamento de policía sólo le interesaba un lavado de cara. Reconocían haberse guardado información y no haber sido del todo sinceros con los terapeutas contratados por el departamento.

El debriefing debería formar parte de un programa más global y comprensivo que proporcione preparación antes del incidente por medio de educación continua sobre el estrés, comenzando en la academia de policía  y siguiendo a lo largo de toda la carrera profesional del agente como parte de su reentrenamiento: debriefing obligatorio y atención de seguimiento para los agentes implicados en un incidente crítico, y entrenamiento para identificar  a los agentes que han podido sufrir a consecuencia de su exposición a eventos traumáticos.