EL DIFÍCIL PAPEL DE LOS NUEVOS MANDOS

En una formación impartida recientemente a un colectivo de mandos de la policía local y del cuerpo de bomberos sobre habilidades de liderazgo, se debatieron varios temas de interés. Sin embargo, uno de ellos captó una atención generalizada especial. Quien más quien menos recordó sus primeros pasos como mando y las dificultades que conllevaba el cambio de rol: de un día para otro, quienes te trataban como su compañero/a debían dirigirse a ti como su superior/ra.

Acostumbrarse a este cambio no suele ser un proceso libre de inconvenientes. El nuevo mando intenta, con toda su buena intención, mantener la relación que tenía con sus compañeros, hasta que descubre con pesar que eso no es siempre posible. Hay subordinados que saben que el cambio de estatus de su ex compañero de patrulla conlleva un nuevo rol que puede entrar en colisión con el tipo de relación que llevaban antes, con lo que optan por ajustarse al nuevo estatus no poniéndoselo más difícil aún a su nuevo jefe. Estos son los subordinados que “saben estar”, que comprenden los cambios y se adaptan para favorecer el funcionamiento del trabajo diario.

 

Otros, por el contrario, no dudarán en echar en cara a su nuevo mando el cómo ha cambiado como consecuencia de la asunción de nuevas responsabilidades. Tal vez esperan un trato especial que no se produce. Este grupo es el que suele decantar al nuevo mando a actuar como jefe y no como compañero, habida cuenta de la dificultad que supone combinar ambos estilos.

Pero tras esta decisión, viene la parte más difícil, que es “y ahora, ¿cómo lo hago?”. El nuevo mando se da cuenta enseguida de que le faltan las habilidades necesarias para poder avanzar en su nuevo estatus de líder. Las habilidades de mando no suelen formar parte de la preparación de policías o bomberos, y la mayoría han aprendido de la experiencia o imitando comportamientos de otros mandos.

Los asistentes al curso hicieron una profunda reflexión al respecto y pusieron sobre la mesa una serie de recomendaciones y sobre las habilidades y recursos de los que les hubiera gustado disponer al acceder a su nuevo rol como mandos. Tal vez esta reflexión sirva de orientación para quienes tienen la facultad de preparar a los nuevos mandos de la policía y bomberos.

 

En concreto, estos policías y bomberos comentaron que les hubiera ayudado en el desempeño de sus recientemente adquiridas responsabilidades:

·       Disponer de un periodo de adaptación al nuevo rol.

·       Recibir formación sobre habilidades de mando: estrategias de liderazgo, motivación y automotivación, resolución de conflictos, etc.

·       Contar con el respaldo de otros mandos y de los responsables políticos.

·       Que los objetivos y las funciones del nuevo rol se encuentren bien delimitadas, así como las de los subordinados.

·      Aprender estrategias de autocontrol para relativizar y no personalizar los inconvenientes y problemas que se presenten en el ejercicio del mando.

·       Elaboración de un protocolo de acogida que facilite la adaptación al nuevo rol.

EL "DEBRIEFING" COMO ESTANDAR DE ATENCIÓN AL AGENTE DE POLICÍA

El término "debriefing" se asocia al trabajo de Mitchell (1983), que diseñó un sistema de encuentros breves de grupo basados en los principios de intervención en crisis. Las reuniones tienen lugar tras el incidente crítico, como puede ser un tiroteo. El objetivo de la intervención es la reducción de los síntomas que pueden ocasionarse tras la exposición al incidente crítico.

Aunque no se dispone de suficientes datos como para decir que este sistema puede prevenir la aparición del Trastorno de Estrés Postraumático, el debriefing es una herramienta muy útil para abordar las consecuencias emocionales de la exposición al trauma. El debriefing es más efectivo cuando se lleva a cabo lo más pronto posible tras el incidente (en las primeras 24.-.48.horas), antes de que el agente se aísle y elimine los pensamientos, emociones y reacciones experimentadas de forma natural tras el incidente crítico.

Los objetivos del debriefing son:

Mitigar los efectos dolorosos del incidente. El Debriefing da a los agentes la oportunidad de ventilar sus sentimientos en una atmósfera de apoyo y comprensión.

Proporcionar información valiosa  sobre el estrés en incidentes crìticos y cómo inocularse frente a la acumulación de estrés.

Normalizar las muchas reacciones que experimentan los agentes durante un incidente crítico.

Ofrecer un entorno seguro y de confianza en donde los agentes puedan compartir sus experiencias con otros agentes que hayan vivido un incidente crítico.

Comunicar a los agentes que son el recurso más valioso de la comisaría y que el colectivo policial velará por ellos.

Retornar al agente  a un nivel de funcionamiento normal de forma que pueda reincorporarse cuanto antes a su trabajo.

Algunos autores han constatado que la eficacia de la intervención tras el tiroteo dependía del contexto en el que se llevaban a cabo las sesiones de debriefing. Muchos de los agentes no veían el debriefing como algo que les pudiera ayudar porque sentían que al departamento de policía sólo le interesaba un lavado de cara. Reconocían haberse guardado información y no haber sido del todo sinceros con los terapeutas contratados por el departamento.

El debriefing debería formar parte de un programa más global y comprensivo que proporcione preparación antes del incidente por medio de educación continua sobre el estrés, comenzando en la academia de policía  y siguiendo a lo largo de toda la carrera profesional del agente como parte de su reentrenamiento: debriefing obligatorio y atención de seguimiento para los agentes implicados en un incidente crítico, y entrenamiento para identificar  a los agentes que han podido sufrir a consecuencia de su exposición a eventos traumáticos.

LA EXPERIENCIA POLICIAL DURANTE UN TIROTEO

Evento traumático (Incidente crítico): Un acontecimiento o acontecimientos que implican una amenaza de muerte o sufrir serias heridas, o una amenaza  para la propia integridad física o la de terceros. Las respuestas del sujeto frente al incidente son de intenso miedo, indefensión y horror.

Ejemplos de eventos traumáticos o incidentes críticos durante la actuación policial incluyen:

-.Implicación en tiroteos.

- Muerte o heridas a un compañero policía.

- Heridas graves o muerte de un niño.

- Asesinatos terribles.

- Desastres naturales, accidentales o provocados por el hombre.

- Rescates fallidos o prolongados.

- Ver y manipular cuerpos en descomposición.

- Suicidio de un policía.

- Accidentes de tráfico que terminan en muerte o heridas graves.

- Realizar misiones peligrosas o con riesgo para la propia vida.

Estrés postraumático/estrés en incidentes críticos: Son las reacciones causadas por la exposición a un evento o eventos cuya intensidad  es tal que desborda la capacidad normal de afrontamiento del sujeto. Los eventos traumáticos suelen echar por tierra las ideas que uno tiene sobre la predictibilidad de los acontecimientos en su vida y el control que ejerce sobre ellos. Una respuesta de estrés traumático es una reacción normal ante una acontecimiento anormal e implica las emociones y pensamientos del sujeto. Más aún, el sistema nervioso autónomo del sujeto activa la producción de elementos químicos en el cerebro que también afectan al comportamiento.

Las reacciones frente a los incidentes críticos pueden durar, desde unas horas hasta varias semanas tras el incidente crítico, y puede incluir cualquiera de los siguientes síntomas:

 

Señales emocionales:

- Impaciencia, irritabilidad, cólera, agresión.

- Pensamientos recurrentes sobre el evento.

- Depresión, ansiedad y sentimientos de culpa.

- Pensamientos de suicidio.

- Entumecimiento emocional.

- Baja capacidad de reacción o sobrereacción.

- Sentimientos de indefensión y desesperanza.

- Sentimientos de vulnerabilidad.

 

Señales físicas:

- Dolores de cabeza, indigestión, presión en el pecho.

- Hipervigilancia, sobresaltos continuos.

- Mareos, temblores, sudor excesivo.

- Problemas de sueño, pesadillas, falta de apetito, diarrea.

- Fatiga, dolores musculares, hipertensión.

 

Señales conductuales:

 - Conducta llorosa, colérica o violenta.

- Conductas de evitación, apartarse de la familia y los amigos.

- Aumento del uso del alcohol, tabaco, comida o medicamentos.

- Aumento de realización de conductas de riesgo, temeridad.

- Cambios en los hábitos de trabajo.

- Realizar otras conductas autodestructivas como jugar, promiscuidad, abuso en los gastos.

 

Señales cognitivas:

 - Problemas de memoria y concentración.

- Olvidos, problemas con la toma de decisiones.

- Confusión y desorientación.

- Trastornos en el pensamiento lógico

Trastorno de Estrés Postrumático (TEPT): Es un trastorno que se produce por la exposición a eventos severos, que suelen amenazar a la propia vida, y que causa considerables trastornos en los pensamientos, sentimientos y conductas, y dura más de un mes. Sólo un profesional puede hacer el diagnóstico de este trastorno. Los factores qie pueden predisponer a padecer TEPT son: ausencia de un sistema de apyo, la incapacidad de hablar sobre los eventos estresantes, traumas pasados no resueltos, sentimiento pobre de uno mismo, la necesidad de sentirse invulnerable y habilidades de afrontamiento pobres.

EMPLEO POR LA POLICÍA DE FUERZA LETAL

Influenciado por los medios de comunicación, el público en general piensa que estar implicado en un tiroteo forma parte de la experiencia diaria del policía, cuando realmente este hecho es más bien poco frecuente. De hecho, el agente se lo piensa muy bien antes de hacer uso de su arma reglamentaria, consciente de que todo el aparato legal estará pendiente de él desde el momento en que desenfunde su arma. Generalmente, no se ha prestado mucha atención al impacto emocional que sobre el agente tiene el empleo de su arma reglamentaria. De hecho, existen pocos estudios a este respecto. Algunos que se han llevado a cabo sobre agentes implicados en un tiroteo arrojan los siguientes resultados: aumento de la respuestas de sobresalto, pesadillas, trastornos del sueño, flashbacks sobre el tiroteo, sentimiento de vulnerabilidad y/o aumento del sentido de peligro, recuerdos intrusivos, aumento de los sentimientos de ira y rabia, miedo sobre situaciones futuras, problemas de concentración y tensión física tras el tiroteo. Diversos autores han considerad al miedo y la vulnerabilidad como los factores clave para recuperar el equilibrio tras el tiroteo.

Otros estudios han puesto de manifiesto las distorsiones perceptuales que se producen en el agente durante el tiroteo y los déficits de memoria posteriores al mismo (ej., cuántos disparos se hicieron). Los autores de estos estudios llaman la atención sobre la necesidad de tener en cuenta estos hechos a la hora de realizar la investigación posterior, ya que la memoria del agente implicado puede no ser muy fiable y mostrar algunos déficits. Esto no significa que el agente no sea honesto.

El estrés producido por el tiroteo puede exacerbarse por las acciones que lleve a cabo el departamento de policía después del incidente. En este sentido, los propios agentes implicados han hecho varias propuestas:

·       Hay que dar tiempo a los agentes para que se recuperen de las emociones generadas por el tiroteo, sin hacerles sentir culpables o que no van a recuperarse.

·       El departamento de policía no debería comunicar el nombre de los agentes implicados  en el tiroteo. Airear los nombres por la prensa puede ser perjudicial para ellos y sus familias.

·       Los agentes de policía deberían recibir adiestramiento en la dinámica que genera un tiroteo.

·       El agente debe acallar los rumores que se generen en la comisaría proporcionando información adecuada a sus compañeros sobre las circunstancias del tiroteo.

·       Los agentes de policía deben interesarse por el compañero implicado en el tiroteo, prestándole su confianza y apoyo.

·       Muchos agentes no se encuentran cómodos realizando tareas administrativas tras el tiroteo y mientras se investigan las circunstancias del mismo, especialmente en aquellos puestos en los que reciben directamente las quejas de los ciudadanos.

·       Algunos agentes se sienten vulnerables cuando se les retira cautelarmente el arma para la investigación. El agente puede sentirse frustrado ante tanta burocracia.

DIPLOMA SUPERIOR EN CRIMINOLOGÍA

Ya se ha habierto el plazo para matricularse en el TÍTULO PROPIO DE DIPLOMADO EN CRIMINOLOGÍA, orgaanizado conjuntamente por la UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA  y AETD Asociación Española de Técnicas Defensivas).

Toda la información pertinente la encontraréis en www.aetd.es

CURSO DE VIOLENCIA DOMÉSTICA EN IBIZA

El pasado mes de mayo tuve la oportunidad de compartir con la policía local en Ibiza un curso sobre violencia doméstica, en el que se abordaron diferentes aspectos relacionados con la intervención policial en este ámbito.

Se practicaron habilidades como las técnicas de  comunicación y entrevista en los casos de violencia doméstica y de género, además de técnicas específicas para abordar los posibles casos de intentos de suicidio y de violencia sexual.

La experiencia personal fue para mí muy provechosa, y quiero agradecer a los alumnos su amabilidad y ayuda.

Hasta pronto.

VALORACIÓN DEL PERFIL POLICIAL: MÁS ALLÁ DE LOS "PSICOTÉCNICOS"

El agente de policía lleva a cabo diferentes y variadas tareas en su quehacer profesional. El policía interactúa con los testigos, las víctimas y la población en general a diario, y debe poseer sólidas habilidades de relación interpersonal, incluyendo la percepción social y habilidades de comunicación. El pensamiento crítico y las habilidades de resolución de problemas son importantes para analizar una situación y determinar el posible curso de acción. También se requiere una buena forma física y sólidas habilidades de investigación, además de los conocimientos necesarios que les ayuden a salvar vidas.

Aunque el trabajo policial puede resultar peligroso y estresante, el policía debe tener valor, resistencia y disponer de habilidades en el manejo del estrés. Se espera que mantenga la calma en situaciones de crisis y que diaponga de las habilidades necesarias para que los ciudadanos afectados por esa crisis o emergencia la afronten con el menor desgaste físico y emocional posibles. Y más.
Es evidente que estas y otras características no se encuentran siempre presentes en los aspirantes a policía. Si tratamos de buscar perfiles que se adapten a estas características al cien por cien, es más que probable que fracasemos en el intento. Y ello por una razón bastante obvia: la mayor parte de las habilidades que conforman el perfil de un policía tipo se van adquiriendo y desarrollando con la experiencia. La operativa y la táctica policial, el valor, etc., o se aprenden o necesitan de una oportunidad para hacerse realidad.
¿Quiere esto decir que no podemos contar con algunos baremos que nos ayuden a discriminar entre un perfil óptimo de policía y el que no lo es? Hay que aclarar primero que en la selección de personal no hay técnicas eficientes al 100%. Siempre existe un márgen de error. Salvado y tenido en cuenta este márgen, sí hay algunos elementos del posible perfil policial en los que podemos detenernos (lo que no significa que no haya otras visiones al respecto).
Teniendo en cuenta que buena parte de las habilidades profesionales del policía se aprenden con la experiencia y la práctica, el futuro agente debe contar con un coeficiente medio de inteligencia que le permita asimilar y procesar adecuadamente la infromación que va adquiriendo. No se espera que el.agente sea un superdotado, pero sí que tenga la capacidad suficiente para interpretar adecuadamente su entorno y para aprender nuevas habilidades.
Otro factor que no se suele evaluar y que considero personalmente muy importante es la capacidad para la empatía del futuro agente. La empatía es ese rasgo de nuestra personalidad que nos permite ponernos en el lugar del otro, comprender su malestar, ayudarle o, al menos, no hacerle más daño. El agente encontrará mucho sufrimiento a lo largo de su quehacer profesional, coriendo el riesgo de insensibilizarse y que ello afecte a su rendimiento. Poder alcanzar un equilibrio entre la dosis de empatía adecuada y mantener la distancia emocional de seguridad justa, es algo que sólo la experiencia y el trabajo personal pueden garantizar. Pero si el nuevo agente carece de empatía entonces está abocado al trabajo frío y mecánico, algo que el ciudadano percibirá sin duda alguna.
Todo lo anterior también está relacionado con otra habilidad que considero esencial para el trabajo policial: la gestión de las emociones propias y ajenas. No resulta extraño que el agente se vea enfrentado a situacoones de confrontación en las que necesita mantener la calma para no tomar decisiones precipitadas que terminen volviéndose en su contra. Todos sabemos que hay policías que tienen más problemas por metro cuadrado que el resto, y todo ello suele tener que ver con el control de las emociones. Son policías de "sangre caliente" que saltan a la mínima provocación. O agentes que, ante una situación crítica generan más angustia en los ciudadanos implicados que la que solucionan. Tenemos instrunentos y pruebas para evaluar cómo gestiona el aspirante a agente sus emociones. Buena parte de esta gestión la aprenderá con la práctica, pero
también hay que partir de unos mínimos.
Otros factores que considero también importantes son el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, las habilidades de resolución de conflictos y de comunicación, entre otras. Sólo he querido reseñar aquí algunas de las habilidades que considero conveniente evaluar y que, por desgracia, no suelen tenerse en cuenta con la intensidad e importancia que se merecen. Muchas de las evaluaciones de selección en este ámbito se llevan a cabo por puro trámite, obteniéndose una información que de poco nos sirve para valorar el potencial y las carencias de los futuros agentes. Puestos de trabajo de esta responsabilidad requieren estudios de evaluación psicológica más serios.

BURNOUT POLICIAL - MANDOS QUE QUEMAN A SUS SUBORDINADOS

Hace unos días recibí un mail de un policía local. Me transmitía su preocupación y angustia por el estado de ánimo por el que estaba atravesando desde hace bastante tiempo. El resumen, lo definía como un estado de apatía generalizada, desinterés progresivo por el trabajo policial, la certeza de que las cosas no van a cambiar a mejor, ansiedad, problemas de sueño, etc. Cada vez son más los
comentarios que recibo en el blog en este sentido.
Este último mail en concreto hablaba de un ambiente de trabajo muy poco motivador, auspiciado por un mando carente de las habilidades necesarias para cumplir con sus funciones, sobrado de mala leche y con un estilo de liderazgo basado en el autoritarismo. El líder dotado de estas características puede poseer la dudosa habilidad de cargarse el trabajo de toda una comisaría. Por desgracia, este tipo de mandos suelen quedar legitimados por la actuación de sus superiores, que adoptan el papel de mirar hacia otro lado, cuando no defienden claramente este tipo de formas de dirección (probablemente porque son las mismas que emplean en sus respectivos destinos).
Sea como sea, los agentes tienen que tratar de sobrevivir en este tipo deambientes. Algunos buscan aliarse con la figura de autoridad, esperando con ello el beneficio de futuras prevendas. También suelen ser partidarios de este tipo de estilos de dirección, y que pondrán en práctica cuando les llegue la oportunidad. En este grupo se hace realidad el dicho "si quieres conocer a Pepito, dale un carguito." Son peligrosos porque unicamente están peocupados e interesados en sus propias necesidades, pudiendo sacrificar a cualquier compañero o compañera para conseguirlos.
Otras formas de adaptarse a la situación la tenemos en las bajas laborales. Un indicador del estilo de liderazgo en una organización nos la proporciona el número de bajas existentes en esa organización. Otros agentes siguen trabajando, aunque su estado de ánimo está resentido e ir a trabajar cada día se convierte en un verdadero reto. Hay otros agentes que han decidido interiormente que no van a permitir que la situación les supere: consiguen.poner una distancia emocional frente al mando fuente de.conflictos y realizan su trabajo sin matarse demasiado; hacen lo justo y esperan a cobrar a fin de mes. El enfrentamiento directo no suele ser, ni la estratregia más habitual ni la más recomendable, ya que termina quemando a la parte más débil.
Por último - y sin querer ser exahustivo - hay agentes que intentan afrontar la situación de la forma lo más constructiva posible, tratando de fortalecerse en la adversidad.
Si observamos con atención todas estas conductas representan las mismas que empleamos cuando nos enfrentamos a un peligro y que también se encuentran presentes en el reino animal: huida, parálisis, defensa y ataque. Todas son estrategias - aunque con mayor o menor éxifo - para evitar o minimizar el efecto de las situaciones estresantes, y tratando de adaptarse a las circunstancias desfavorables. El mando, el estilo de liderazgo que aplique, se convierte en una de las fuentes más importantes del burnout en el agente que puede emplear un mando para "quemar" a sus subordinados. ¿Qué puede hacer o no hacer el mando para cargarse la motivación
de sus subordinados?
Cuando el mando hace dejación de sus funciones, cargando a sus subordinados con responsabilidades que no les corresponden, cuando por su acción o inacción los roles y posición de los agantes no quedan bien definidos y tienden a la confusión, el mando no está ejerciendo sus funciones correctamente, provocando en sus subordinados sentimientos de inadecuación, estrés e insatisfacción. Cuando los subordinados son sancionados sin que exista una norma coherente para ello, estando las sanciones y los premios unicamente sujetos a la discrección del mando, ello fomenta estados de ánimo agresivos, genera incertidumbre y sentimientos de indefensión. Podríamos seguir poniendo numerosos ejemplos de cómo la actitud del mando puede sr causante de serios y graves problemas de funcionamiento en sus correspondientes comisarías. Las consecuencias son evidentes: agentes poco o nada motivados para desempeñar sus funciones,
deprsión, ansiedad, problemas de absentismo, inexistencia del trabajo en equipo y, definitiva, una merma importante en la calidad del.servicio policial que se presta a los ciudadanos.
Dentrás de muchos casos de policías "quemados" se encuentra la sombra de un mando inadecuado.

MÁSTER SOBRE TERRORISMO Y BIOTERRORISMO

Máster propio de la Universidad de Granada.

El plazo para la matriculaión es del 16 de enero al 19 de marzo.

Podéis obtener más información de este máaster en www.terrorismomasterugr.es

www.fundacionugrempresa.es

Importante tener en cuenta que sólo hay 35 plazas disponibles para poder realizar el máster.

También podéis pedir más información llamando al 958246120

PSICOLOGIA POLICIAL ESTÁ AHORA EN SKYPE

Apreciados amigos. Respondiendo a vuestras sugerencias, ahora podemos contactar vía Skype. Para añadirme a vuestros contactos esta es mi dirección skype: psicologia.policial

No puedo prometer que esté conectado las 24 horas del día, pero sí que me iré conectando. Si alguno desea conectarse conmigo a una hora determinada para algo en concreto, me enviáis un mail y lo ajustamos.

La cuestión es que podamos hablar también cara a cara de las cosas que nos interesan.

Espero "veros" pronto por Skype.

Un fuerte abrazo

Fernando

LA VOCACIÓN POLICIAL: CLAVE DEL ÉXITO... ¿O DEL FRACASO?

“Mi padre siempre me decía: encuentra un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar un solo día de tu vida”. Cuando el actor británico James Fox pronunció esta frase es más que probable que ya fuera conocedor de que había acertado al dedicarse a la interpretación.
El diccionario de la Real Academia define la vocación como la inclinación a una profesión o carrera. El maestro, el sacerdote, el militar, el policía… Tradicionalmente siempre se ha hablado de ciertas profesiones como vocacionales. En el caso de la ocupación policial, por ejemplo, no es raro que hayamos escuchado –o incluso dicho– en alguna ocasión aquello de “Yo, de mayor, quiero ser policía”.

Las ventajas psicológicas de dedicarse a la profesión que siempre se ha deseado son más que evidentes, ya que la satisfacción laboral está vinculada, en gran medida, a la realización de aquello que más nos complace. Sin embargo, esa satisfacción profesional derivada de hacer lo que realmente nos gusta hacer puede verse quebrada por ciertos aspectos inherentes al propio trabajo o a la organización en la que el mismo se desarrolla.
En el caso de los agentes de policía que eligieron su profesión por vocación, la fuerte implicación y compromiso que a menudo muestran con su trabajo puede conducirlos a situaciones más o menos habituales de desilusión, al verse incapaces de resolver todas las situaciones que su complicada ocupación les demanda. La difícil detención de algunos delincuentes, la protección de víctimas especialmente vulnerables o la ayuda a los afectados en grandes catástrofes son algunos ejemplos de ello. Tales circunstancias pueden conducir a los agentes a sentimientos de “no poder ayudar”, una consecuencia que, a su vez, se ha relacionado con el “burnout” o síndrome de estar quemado en el trabajo. Otros factores de estrés relacionados con la organización, como los estilos de mando poco democráticos, la sobrecarga de trabajo o las malas condiciones para su desempeño, también han sido identificados como elementos clave en la aparición del síndrome.
Se estima que un 20% de los agentes de policía podría padecer “burnout”, un fenómeno que a menudo afecta a profesionales que trabajan allá donde se requiere un contacto permanente con los demás y elementos propios de la vocación: entrega, implicación emocional, idealismo… No deja de ser paradójico, injusto y hasta cruel, que quienes más vocación atesoran puedan llegar a ser los más seriamente afectados por el “burnout”, un fenómeno caracterizado por el cansancio emocional (perdida de entusiasmo), la falta de realización personal (pésima evaluación de la propia capacidad profesional) y la despersonalización (actitud negativa y hasta cínica hacia el ciudadano).
La vocación se convierte, de este modo, en un arma de doble filo. Por un lado, puede resultar clave para el éxito profesional del policía, que percibirá la lógica satisfacción por dedicarse a lo que siempre deseó. En el otro extremo, si el agente no dispone de los recursos de afrontamiento necesarios para hacer frente a la complejidad de su tarea y, al mismo tiempo, las condiciones laborales no son las más adecuadas, esa misma vocación podría revelarse como una causa fundamental en la aparición de sentimientos de “no poder ayudar” e, incluso, del síndrome de “burnout”, un escenario, sin duda, a prevenir y a vigilar.
TOMÁS GARCÍA CASTRO, autor del libro “Más Allá del Estrés”

CURSO HABILIDADES DE MANDO EN POLICÍA Y BOMBEROS

Los pasados meses de noviembre y diciembre, y organizado por la sección de formación de la Diputación de Alicante, se impartieron en esta capital dos cursos sobre Habilidades de Mando para Cuerpos Especiales, que incluía a los mandos de los cuerpos de policía y bomberos. A reseñar de este curso fue la excelente participación y colaboración por parte de los participantes, que demostraron un excelente nivel en todo momento.

Los contenidos del curso fueron muy completos, y se organizaron en los siguientes módulos (resumidos):


1. JERARQUÍA Y LIDERAZGO EN LOS CUERPOS ESPECIALES

• Liderazgo, autoridad y manipulación.




• El conflicto de roles: los nuevos mandos.




• La calidad de la atención al ciudadano.




• Teorías sobre el liderazgo.

2. HABILIDADES DE MANDO EN LOS CUERPOS ESPECIALES

• El trabajo en equipo.




• La delegación de tareas.




• Habilidades de comunicación.




• Los estilos de comunicación.




• Creatividad e innovación en ell liderazgo.




• La gestión del tiempo.

3. HABILIDADES ESPECIALES PARA EL MANDO

• El fomento de la motivación.




• Técnicas de debriefing y defusing en incidentes críticos.




• Desgaste y estrés laboral en el mando.

4. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

• El conflicto.




• Inteligencia emocional.




• Técnicas de autocontrol emocional.

5. ESTRATEGIAS DE COACHING.

• El coaching policial.




• Competencia y habilidades fundamentales del liderazgo.

6. EL MANDO EN SU DIMENSIÓN SOCIAL.

• Liderazgo en los cuerpos especiales: la ética profesional.




• La actuación orientada hacia la comunidad.




• Habilidades de comunicación social para el mando.




• La gestión de las quejas como herramienta de calidad.

LIBRO "MÁS ALLÁ DEL ESTRÉS"

Acaba de publicarse el libro "Más Allá del Estrés", escrito por Tomás García Castro, Teniente de la Guardia Civil. El libro es un excelente referente de las consecuencias del estrés en el trabajo policial. Pero el autor, no sólo se conforma con describirnos las siempre negatvas consecuencias del estrés, sino que aporta estrategias de solución y afrontamiento para poder salir airosos de situaciones emocionales complicadas.

A la derecha encontraréis el link para descargar el libro gratuitamente en formato electrónico. También podéis comprarlo en formato papel.

Que lo disfrutéis.