martes, 15 de abril de 2014

¿POR QUÉ ALGUNAS MUJERES SIGUEN CONVIVIENDO CON SUS MALTRATADORES?

¿Por qué una mujer sigue con su pareja a pesar de estar recibiendo malos tratos severos? Muchos policías y otros profesionales se hacen esta pregunta u otras similares. La lógica parece dictar que una mujer que está recibiendo malos tratos dejará rápidamente a su pareja para buscar la seguridad en su familia, la policía, los servicios sociales, etc. Pero la lógica se suele dar de cabeza con el cúmulo de emociones con las que mantiene una relación de amor- odio.
El policía recibe un aviso para personarse en un domicilio en el que se sospecha puede estar siendo agredida una mujer. ¿Cuántas veces no ha intentado sin éxito ese policía que la mujer se decida a dejar la relación y/o denuncie el maltrato? Una de las emociones más frecuente que acompaña en este tipo de intervenciones es la frustración. Frustración que siente el agente al marcharse del domicilio con la certeza de que, por desgracia,no será la última vez que vea a esta mujer.
¿Qué hace que una mujer siga conviviendo con un maltratador incluso durante décadas? La respuesta no es sencilla.
Se han propuesto varias teorías para explicar este comportamiento a simple vista contradictorio. Hoy hablaremos de una de ellas: la denominada Indefensión Aprendida, de Martin Seligman.
Esta Teoría se formuló Inicialmente para la depresión. Seligman estudió el extraño comportamiento que mostraban algunos presos durante las guerras de Corea y de Vietnam. Una vez en cautividad, algunos de estos prisioneros -en principio preparados para soportar duras circunstancias adversas -, abandonaban toda resistencia y se dejaban caer en un estado de depresión profunda. Algunos de estos casos terminaban con la muerte del prisionero. Seligman se preguntaba por qué soldados jóvenes, muchos con buen entrenamiento, se abandonaban hasta el punto de la inanición y la muerte. Así nace la teoría de la Indefensión Aprendida.
Seligman postula que, cuando entramos en depresión, lo hacemos de una manera progresiva. Aunque empezamos a sentirnos mal, intentamos seguir con nuestra vida diaria, haciendo cosas que mejoren nuestro estado de ánimo. Pero, a medida que la depresión se va intensificando, vamos dejando las actividades cotidianas, no cuidarnos nuestro aspecto físico, apenas salimos de casa, etc. Seligman teoriza que la persona que se encuentra en estas circunstancias se abandona a toda actividad y esperanza porque está convencida de que nada de lo que haga cambiará su situación.
Es en este punto que el sufrimiento emocional es más elevado y cuando los pensamientos de suicidio cobran más fuerza. Una prueba de que la persona deprimida se encuentra en esta fase la tenemos menudo cuando le animamos a que salga, vaya al cine o cualquier otra cosa. Lo que suele contestarnos es, ¿Para qué?   Es decir, ¿para qué, si nada de lo que haga cambiara mi situación?
Cuando la mujer sufre el primer episodio de maltrato, la reacción concomitante es la sorpresa: le resulta imposible admitir que la persona que más quiere, en la que ha depositado toda su confianza y con quien ha hecho sus planes de futuro, haya actuado de esta manera. Su cerebro es incapaz de procesar esa información de manera que le proporcione una explicación satisfactoria. Porque necesita una explicación para lo ocurrido.
Durante esta búsqueda de posibles causas para la agresión (de una explicación), no será extraño que se vea a si misma como responsable de ataque. Para evitar un nuevo golpe, tratará de "portarse mejor", cambiando conductas de forma aleatoria. Pero esto solo sirve para que compruebe que las agresiones no tienen nada que ver con lo que ella hace. Cualquier situación, excusa o estado de ánimo del agresor pueden ser suficientes para iniciar un episodio de maltrato.
Por más que lo intenta, la mujer no puede impedir que las agresiones continuen. A partir de un momento determinado, esta mujer decide que nada de lo que haga cambiará su situación. La depresión no tardará en llegar. Se irá abandonando y renunciará a toda resistencia entrando de lleno en lo que se denomina Indefensión Aprendida.
Esta es la clave de la Indefensión Aprendida: el íntimo convencimiento de que no hay nada que  hacer para que las cosas mejoren y acabe nuestro sufrimiento. Seligman formulaba que: "La indefensión es el estado psicológico que se produce frecuentemente cuando los acontecimientos son incontrolables. ¿Qué significa  el que un acontecimiento sea incontrolable?  Un acontecimiento es incontrolable cuando no podemos hacer nada para cambiarlo;  cuando hagamos lo que hagamos siempre ocurrirá lo mismo'.'
Siguiendo esta teoría, experimentar repetidos malos tratos, disminuyen la motivaciónde la mujer para responder, llegando a comportarse de forma totalmente pasiva. Ahora está convencida de que nada de lo que haga acabará con un resultado favorable, sea o no sea esto posible.
Algunos autores como Walker han sugerido que los sentimientos de indefensión en mujeres maltratada podrían debilitar la capacidad general de solución de problemas y la motivación para afrontarlos, favoreciendo de esta forma la permanencia de la mujer en la relación violenta.

domingo, 2 de febrero de 2014

ALGUNAS COSAS QUE NO HABRÍA QUE RECORDAR A UN MANDO

Una de las cuestiones más importantes que el nuevo mando, y los mandos en general, deberían tener siempre muy en cuenta, es su capacidad para admitir errores. Puede parecer algo sencillo, teniendo en cuenta, además, que casi ninguna persona está dispuesta a admitir que "no es capaz de reconocer sus propios errores." La realidad nos sitúa más en el plano de estar más raudos en reconocer las equivocaciones de los demás que las propias. Tal vez en otros contextos esto no tenga una trascendencia muy amplia, pero cuando nos referimos al mando, a la dirección de personas, encontramos que esta capacidad para asumir lo que ha ido mal representa una fuente inestimable de aprendizaje por el ejemplo. Una definición operativa de la autoestima tiene en cuenta este concepto, pues la autoestima adecuada comprendería esa habilidad para premiarnos por lo que haceos bien y la capacidad de aprender de lo que no hacemos tan bien. Es decir, de no machacarnos por los errores. ¿Por qué este enfoque?
Cuando el mando valora el error como un inconveniente, como "algo que no debería ocurrir", está perdiendo una oport1nidad de oro. Buena parte de nuestro aprendízaje en la vida viene de la mano de los errores. Sin la existencia de errores el mundo no sería tal y como lo conocemos. La segunda parte del progreso es no quedarse en el error, sino evaluar posibles alternativas de solución y no cejar en el empeño aunque estas no funcionen como esperamos. Por lo tanto, necesitamos equivocarnos para progresar.
En este sentido, hay mandos que, cuando se produce un error, transmiten a sus subordinados un mensaje de doble vínculo. Por un lado, llega el mensaje de "no pasa nada, todos nos equivocamos" y, por otro, mensajes más o menos velados de reproche por lo ocurrido, generando sentimientos de culpa en los empleados objetivo.
Los mensajes de doble vínculo son un arma letal en manos de un mando carente de habilidades de dirección de personas.
El origen de estos mensajes se encuentra fuertemente arraigado en las creencias y actitudes del mando en relación a cómo debe ser la dirección de personas y a cómo debe ser su funcionamiento. Resumiendo. Este tipo de mandos han aprendido una serie de conceptos y frases vacías sobre dirección que repiten como loros, pero que ni saben lo que dicen ni se creen lo que dicen. Aquí nace  la disonancia cognitiva. Por muy bien que te aprendas un papel, tarde o temprano se sabe que solo es una  representación. Un mando que no contemple el error como un "trabajador" más bajo su dirección, verá mermado el rendimiento de su equipo por varias razones:
  • Desorienta al equipo transmitiendo mensajes contradictorios, que lo único que hacen es que pierda credibilidad.
  • Pierde la oportunidad de emplear el error como una fuente inestimable de aprendizaje.
  • No transmite la cultura de que equivocarse permite la creación y desarrollo de nuevas alternativas o de nuevos enfoques al problema.
  • Inculca en su equipo la idea del éxito sobre todo, no fomentando la creatividad, la innovación y la espontaneidad (el equipo sólo piensa en ideas, alternativas o soluciones "buenas" = exitosas, con lo que filtra otras posibilidades que pueden ser valiosas).
  • No fomenta la autoestima en el equipo de trabajo.
Muchos mandos no están preparados para trabajar con los errores. No saben cómo gestionarlos y transformarlos en oportunidades para el éxito. Esta es una habilidad inestimable en un mando. 

jueves, 2 de enero de 2014

COMPORTAMIENTO FRENTE A UN TRABAJADOR/MANDO NARCISISTA

Todas estas indicaciones deben adecuarse a la situación concreta que se está viviendo. Lo más importante es que, diga lo que diga un sujeto de estas características, NUNCA hay que tomárselo como algo personal; si no, estaremos perdidos. Cualquiera de estas formas de actuar puede que no funcionen bien en un contexto determinado, por lo que siempre hay que se cautos. Recordemos que al narcisista no le gusta perder, y que no nos lo perdonará si nos enfrentamos directamente o le hacemos pa
recer ridículo delante de los demás.
1.    Nunca te muestres en desacuerdo con un narcisista o le contradigas.
2.    No tratar de intimar con él/ella o compartir información personal.
3.    Intenta mostrarte gratamente impresionado con cualquier atributo que le importe, pero sin ser aduladores (por ejemplo, sus logros personales, su apariencia, etc.).
4.    No hacer comentarios que puedan afectar directa o indirectamente la imagen del narcisista, su poder, su juicio superior, habilidades, capacidad o logros profesionales. Frases erróneas son las que empiezan con: “…has pasado por alto…, aquí te has equivocado…, no sabes que…, tú no estuviste ayer aquí, por lo tanto…”. Recordar que el narcisista reacciona muy mal cuando nota que pones restricciones a su libertad. Los narcisistas tienen tendencia a ver  los demás como extensiones de sí mismos, lo que se acentúa en el caso de que el narcisista sea un mando.
5.    Resulta muy conveniente limitar el tiempo que pasamos con un narcisista y utilizar ese tiempo con otras personas que pueden darnos lo que realmente necesitamos.
6.    Es importante tener expectativas realistas. Uno puede llegar a sentirse incluso bien cuando se encuentra cerca de un narcisista, pero hay que tener claro que el sujeto narcisista sólo será capaz de proporcionarnos  un determinado nivel de apoyo emocional, ya que carece de la importante gama de emociones que nos hacen humanos. Si el compañero de trabajo es narcisista, pero brillante en su trabajo, podemos pedirle consejo. Sin embargo, no pensemos en él/ella para buscar consuelo cuando tenemos un revés personal o profesional.
7.    Aceptar las limitaciones. Si esta persona es importante para ti, y tú eres importante para ti mismo, necesitas aceptar su narcisismo. Deja de pedirle el apoyo o la atención que es incapaz de dar. No hacerlo así, sólo hará que nos frustremos y nos enfademos, lo que hará que la relación se deteriore.
8.    Definir nuestra valía desde otra perspectiva. Idealmente, la propia valía se debe construir desde dentro y no tanto desde fuera. Sin embargo, hay muchas personas para las que la propia valía se desarrolla con más fuerza cuando otras personas afirman su existencia valorándolos como personas. No tenemos que dirigirnos a un narcisista para buscar este tipo de apoyo (que será incapaz de darnos). Debemos comprender que, aunque confiemos en esa persona, será incapaz de valorar en su justa medida lo que hemos compartido con él/ella.
9.    No esperes agradar a un narcisista. Debido a que tiene un ego inmenso, siempre nos mirará como seres algo inferiores. Podemos intentar ganarnos su favor, pero lo que nuca conseguiremos es impresionarlos o satisfacerlos de alguna manera.

10. Aprender a escuchar. El narcisista demandará toda nuestra atención, pudiendo enfadarse o mostrarse frío con nosotros si no lo hacemos. Todo tiene un límite, y si el narcisista que conocemos solicita nuestra atención en un momento que no podemos dársela, no debemos ceder. Si planeamos mantener una amistad con una persona narcisista debemos prepararnos para largas charlas de autobombo.
11. Presentar las críticas constructivas en términos conciliadores. Los narcisistas nunca aceptan la crítica directa. Si lo hacemos, posiblemente logremos solamente que piense que estamos celosos o somos desagradables, con lo que no tendrá en cuenta nuestra opinión. Hay que evitar humillarle, aunque tengamos la tentación. Tenemos que intentar enfocar las cosas de forma que el narcisista crea que tiene el control de la situación.
12. Guardar silencio y sonreír. Si la persona narcisista con la que tenemos que lidiar diariamente es nuestro jefe y nos vemos incapaces de estar halagándole continuamente, la opción alternativa es mantener la calma y quedarnos callados. Seguramente no nos ganaremos el favor de un narcisista teniendo la boca cerrada, pero nuestra pasividad puede dar la impresión de estar de acuerdo.
Hemos de aprender a no meternos en batallas que no podemos ganar, y los trastornos de personalidad de este tipo se mueven en el conflicto mucho mejor que nosotros. En caso de que la situación llegue a situaciones insostenibles, lo mejor es ir recogiendo pruebas de todo tipo para poder argumentar frente a quien sea el responsable último. Eso sí, si vamos a litigar contra un narcisista debemos tener muy claro que no habrá nada que le detenga, pues le estamos dando directamente en la línea de flotación de su patología.


viernes, 27 de diciembre de 2013

EL TRABAJADOR Y EL MANDO NARCISISTA

Cuando halamos de un trabajador/mando tóxico con estas características, lo podemos situar en dos grandes grupos. En su versión más suave hablaremos de una persona con rasgos de personalidad narcisista. En el extremo de la línea nos encontraremos al Trastorno de la Personalidad de tipo Narcisista, un sujeto que ha convertido su narcisismo en una auténtica patología y que no se detendrá ante nada con tal de satisfacer sus necesidades de reconocimiento y aprobación.
Como clásico Trastorno de la Personalidad (TP), el narcisista patológico es un individuo carente de empatía, incapaz de ponerse en el lugar de los demás. es precisamente esta característica la que le permite hacer daño a los demás sin experimentar ningún tipo de remordimiento o sentimiento de culpabilidad.
Al tiempo que faltos de estas emociones, también saben cómo disimular sus verdaderas motivaciones. Es por ello que nos pueden parecer personas encantadoras al principio, aunque la realidad de tan agradable comportamiento sea únicamente manipularnos para conseguir lo que quieren.
Otra característica inequívoca como TP es que el narcisista no se equivoca nunca (o eso es lo que él piensa), y, en caso de hacerlo será incapaz de reconocer el error, echando las culpas a otros o a las circunstancias.
Lógicamente, y según la intensidad del narcisismo que presente el trabajador o el mando, su comportamiento será más o menos “agresivo” para alcanzar sus fines. Pero no nos tenemos que engañar. La esencia del narcisista es satisfacer su ego, y nosotros sólo somos un medio para alcanzar esta satisfacción. Los problemas – y la verdadera cara del narcisista – los encontraremos si nos convertimos en un obstáculo en su camino. No dudarán en aprovecharse de nuestro trabajo, de hablar mal de nosotros o de fomentar todo tipo de rumores para despejar el camino.
No pueden trabajar en equipo pues son incapaces de compartir los éxitos. Necesitados como están de reconocimiento continuo, viven muy mal las críticas o que no se les tenga en cuenta, pudiendo – en casos extremos -, responder con agresividad y violencia.
El narcisista nunca será un buen compañero de trabajo. Patológicamente individualistas, luchan por alcanzar cotas de poder y pueden no tener ningún reparo en quejarse públicamente de lo poco que se tiene en cuenta su potencial.
Como jefe no estimula el trabajo en equipo ni la motivación de las personas bajo su mando, ya que se apropia de sus logros sin mostrar remordimiento alguno (cree firmemente, en el caso del mando, que sus subordinados trabajan para él, no para la empresa). Este comportamiento tiene un efecto devastador en la motivación del personal. El mando narcisista suele rodearse de “adeptos”, más que de trabajadores. Son personas de su confianza que básicamente le dicen lo que quiere oír o que anhelan su puesto. Funcionan como los cortesanos en la corte del monarca.
Al narcisista no le importa nadie más que él/ella, y no resultará extraño que terminemos frustrándonos con una relación así, esperando una reciprocidad que al final no llega.
Estas personas pueden hacer bien su trabajo, incluso ser brillantes. Su capacidad unida a la habilidad para la manipulación les sirve de plataforma para escalar puestos en la carrera policial..

martes, 10 de septiembre de 2013

CURSO UNED: ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA EL MANDO


 
UNED

C/Francisco. De Rojas, 2, 2º Dcha  – 28010  Madrid – España (SPAIN)
Tel. + 34 91 386 72 75  –  Fax + 34 91.386.72.79 –

CURSO UNIVERSITARIO


 

 

ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA EL MANDO

 

         
          Directora; María Paz Pous De La Flor,  Profesora Dra. Derecho de la UNED.
            Docente; Pérez Pacho, José Fernando (Licenciado en Psicología)
            Lugar de celebración: Metodología propia de la Universidad Nacional de
            Educación a Distancia (UNED), es decir, sin exigir la presencia del alumno
            en las clases, y con un servicio tutorial personalizado.
            Fecha de realización: Del 1 de diciembre de 2013 al 2 de mayo de 2014
            Duración total: 250 horas ( 10 créditos ECTS)
            Importe matricula: 320€
            Para más información visitar: www.addpol.org
 
                                        Periodo de matriculación:
         Del 16 de septiembre al 13 de noviembre de 2013.
          
               Web UNED:  http://formacionpermanente.uned.es/tp_actividad/idactividad/7204              
               Web ADDPOL  http://www.addpol.org 


viernes, 28 de junio de 2013

REVISANDO EL FUNCIONAMIENTO DEL PERMISO DE CONDUCIR POR PUNTOS


Espero que os resulte interesante este artículo sobre cómo está funcionando el Permiso de Conducir por Puntos.
Jesús cabezos es Psicólogo Clínico especializado en Psicología de Tráfico y la Seguridad. 
 ¿Vamos bien encaminados?

http://www.infocop.es/view_article.asp?id=4609&cat=55

sábado, 23 de febrero de 2013

ESTRÉS POLICIAL Y SUICIDIO


Acabo de leer un artículo relativamente reciente que afirma que los suicidios de policías locales en Madrid ha aumentado desde 2011. Otra noticia - esta vez desde Colombia - señala que la policía allí registra, como promedio, un suicidio por semana. Hay muchas noticias parecidas a estas en los medios impresos. En algunos casos se ha intentado la prevención identificando los factores de riesgo y las señales tempranas de aviso de futuros problemas.
Sin tener que viajar demasiado lejos, nos encontraremos con un viejo conocido como uno de los factores precipitantes del suicido: el estrés. El trabajo policial es uno de los que más estrés producen. Una buena parte de este estrés se explica por el hecho de tener que controlarse frente a sujetos que, por sus actos, merecen otro tipo de trato. El policía NO PUEDE actuar según lo que "le pide el cuerpo", y esto requiere unos elevados grados de autocontrol.
El trabajo policial, por su naturaleza, exige altos niveles de autocontrol. Mucho autocontrol. Y andar controlándose continuamente genera buenas cantidades de estrés.
La progresiva profesionalización de la policía, el mayor control social de sus actuaciones, ha generado una mayor presión social sobre las intervenciones policiales. El policía debe pensárselo varias veces antes de sacar su arma o aplicar la fuerza sobre un ciudadano. En ocasiones, esta vacilación puede costarle la vida al agente. De cualquier forma, el policía que sale a la calle sabe que hay muchos ojos pendientes de lo que hace y de cómo lo hace. No es extraño entonces que el estrés haya aumentado en los cuerpos policiales. Por contra, poco se está haciendo para reconocer y abordar este estrés desde las Administraciones.
Si echamos un vistazo a la investigación sobre el estrés en los cuerpos policiales, los factores desencadenantes más importantes son:
       ·        Matar a alguien en acto de servicio.
·        Que nuestro/a compañero/a muera en acto de servicio.
·        Falta de apoyo por parte de los mandos/departamento.
·        El trabajo a turnos y los inconvenientes que genera a nivel familiar y los hábitos cotidianos.
·        Tener que lidiar con la incomprensión de los medios y la sociedad en general.
Curiosamente, el miedo al daño físico puntúa muy bajo en la lista de estresores. El peor de los efectos que tiene el estrés entre los policías es el suicidio. Cada vez son más los casos de agentes de policía que deciden acabar con su vida. ¿Podemos hacer algo para limitar esta curva ascendente de muertes innecesarias? Desde luego que sí. Hay cuatro factores que suelen acompañar al suicidio policial, y son: divorcio, elevado consumo de alcohol, depresión y no  contar con ayuda profesional.
Estos problemas no se atajan con cursos sobre el estrés. El manejo del estrés en el trabajo policial debería formar parte de la preparación básica del agente de policía. El manejo de las emociones en entornos tan desfavorables, como lo suele ser el trabajo policial, requiere de entrenamiento específico y continuado. Un curso de "x" horas sólo te proporciona - en el mejor de los casos - una preparación básica que luego requiere de desarrollo y práctica. Precisamente, muchos policías se encuentran con que estos cursos de estrés policial resultan después de difícil aplicación práctica, y no porque la formación en sí no sea buena, sino porque a) no se aplica a la propia especificidad del trabajo policial y/o b) no se ha realizado posteriormente un adecuado seguimiento para trabajar e interiorizar adecuadamente las técnicas aprendidas.
 El estrés es también uno de los causantes directos de los problemas de actitud que puede mostrar el policía en su trabajo. Diversos estudios han demostrado que las diferentes situaciones a las que debe enfrentarse el agente en su actividad cotidiana, unido al poco margen de actuación que pueden tener según sea el caso, pueden alimentar actitudes de cinismo (disposición a no creer en la sinceridad o bondad humana, ni en sus motivaciones y acciones, así como una tendencia a expresar esta actitud mediante la burla y el sarcasmo). Este tipo de actitudes erosionan la motivación, con un efecto directo sobre la calidad del trabajo policial y la satisfacción que el agente experimenta llevándolo a cabo.
 Aunque es un tema muy manido y hablado hasta la saciedad, la realidad es que se han realizado pocas actuaciones reseñables para abordar en profundidad el estrés policial. La formación puntual no es suficiente. Hay que profundizar en las raíces, en las causas específicas propias del estrés policial para poder proponer intervenciones eficaces. Pero no sólo eso. El conocimiento de estas causas (y ya disponemos de mucha información al respecto) pueden variar dependiendo del entorno en el que realiza el agente su trabajo. Es decir, que los estresores potenciales variarán de un lugar a otro, de una comisaría a otra. Lógicamente hay muchos estresores policiales que se solapan, pero debemos conocer bien las características específicas del lugar en el que vamos a intervenir para enseñar a los agentes a controlar el estrés que le genera, tanto su trabajo en la calle, como en la comisaría.