ALGUNAS COSAS QUE NO HABRÍA QUE RECORDAR A UN MANDO

Una de las cuestiones más importantes que el nuevo mando, y los mandos en general, deberían tener siempre muy en cuenta, es su capacidad para admitir errores. Puede parecer algo sencillo, teniendo en cuenta, además, que casi ninguna persona está dispuesta a admitir que "no es capaz de reconocer sus propios errores." La realidad nos sitúa más en el plano de estar más raudos en reconocer las equivocaciones de los demás que las propias. Tal vez en otros contextos esto no tenga una trascendencia muy amplia, pero cuando nos referimos al mando, a la dirección de personas, encontramos que esta capacidad para asumir lo que ha ido mal representa una fuente inestimable de aprendizaje por el ejemplo. Una definición operativa de la autoestima tiene en cuenta este concepto, pues la autoestima adecuada comprendería esa habilidad para premiarnos por lo que haceos bien y la capacidad de aprender de lo que no hacemos tan bien. Es decir, de no machacarnos por los errores. ¿Por qué este enfoque?

Cuando el mando valora el error como un inconveniente, como "algo que no debería ocurrir", está perdiendo una oport1nidad de oro. Buena parte de nuestro aprendízaje en la vida viene de la mano de los errores. Sin la existencia de errores el mundo no sería tal y como lo conocemos. La segunda parte del progreso es no quedarse en el error, sino evaluar posibles alternativas de solución y no cejar en el empeño aunque estas no funcionen como esperamos. Por lo tanto, necesitamos equivocarnos para progresar.
En este sentido, hay mandos que, cuando se produce un error, transmiten a sus subordinados un mensaje de doble vínculo. Por un lado, llega el mensaje de "no pasa nada, todos nos equivocamos" y, por otro, mensajes más o menos velados de reproche por lo ocurrido, generando sentimientos de culpa en los empleados objetivo.
Los mensajes de doble vínculo son un arma letal en manos de un mando carente de habilidades de dirección de personas.
El origen de estos mensajes se encuentra fuertemente arraigado en las creencias y actitudes del mando en relación a cómo debe ser la dirección de personas y a cómo debe ser su funcionamiento. Resumiendo. Este tipo de mandos han aprendido una serie de conceptos y frases vacías sobre dirección que repiten como loros, pero que ni saben lo que dicen ni se creen lo que dicen. Aquí nace  la disonancia cognitiva. Por muy bien que te aprendas un papel, tarde o temprano se sabe que solo es una  representación. Un mando que no contemple el error como un "trabajador" más bajo su dirección, verá mermado el rendimiento de su equipo por varias razones:

• Desorienta al equipo transmitiendo mensajes contradictorios, que lo único que hacen es que pierda credibilidad.
• Pierde la oportunidad de emplear el error como una fuente inestimable de aprendizaje.
• No transmite la cultura de que equivocarse permite la creación y desarrollo de nuevas alternativas o de nuevos enfoques al problema.
• Inculca en su equipo la idea del éxito sobre todo, no fomentando la creatividad, la innovación y la espontaneidad (el equipo sólo piensa en ideas, alternativas o soluciones "buenas" = exitosas, con lo que filtra otras posibilidades que pueden ser valiosas).
• No fomenta la autoestima en el equipo de trabajo.

Muchos mandos no están preparados para trabajar con los errores. No saben cómo gestionarlos y transformarlos en oportunidades para el éxito. Esta es una habilidad inestimable en un mando.